Сергей КАСАТКИН: МЫ ДОЛЖНЫ СОЗДАТЬ УНИВЕРСАЛЬНУЮ УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ СТРУКТУРУ /приобретение ЗАО «Новогор»

Новый компаньон (Пермь)
07.08.2007
Сергей КАСАТКИН: МЫ ДОЛЖНЫ СОЗДАТЬ УНИВЕРСАЛЬНУЮ УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ СТРУКТУРУ
В публикации упоминается, что с приобретением ЗАО «Новогор» обороты РКС в 2007 году должны перешагнуть планку в 40 млрд. руб.
- Сергей Валерьевич, какой бизнес достался новой команде «Новогора» в наследство от Михаила Никольского?
- Сегодня в управлении компании находится шесть предприятий. Это пермский водоканал, водоканалы Березников и Краснокамска, а также тепловые и электрические сети Березников. Кроме того, под управлением компании находится березниковский расчетно-кассовый центр. Предприятия, как вы понимаете, абсолютно разные, со своими особенностями, со своей рентабельностью. Наши акционеры приобрели, по сути, готовый бизнес, однако это бизнес в коммунальной сфере, а значит, очень непростой. Для того чтобы сделать этот бизнес эффективным, прозрачным и понятным для всех наших партнеров, в компании с нашим приходом начались изменения.
- В чем выражаются эти изменения?
- Пришел новый собственник, у которого свои требования и свои подходы к ведению бизнеса. И они достаточно жестко регламентированы. Без этого «Российские коммунальные системы» не смогли бы эффективно управлять компаниями в 13 регионах страны. Новые четкие и жесткие правила работы - вот главное отличие от ситуации, которая была до нашего прихода. Мы занимаемся внедрением новых регламентов в «Новогоре». Это - первое.
Второе. У нас, как у менеджмента компании, - два заказчика работы. Один - со стороны собственника арендуемого имущества, то есть от муниципалитетов. А второй - от акционеров, которые все определяют критериями бизнеса. И здесь важно консолидировать этих двух заказчиков, чтобы мы находились в понятных и прозрачных отношениях, чтобы нам было понятно и удобно работать на цели как тех, так и других. Нужно соотнести интересы собственника и бизнеса. Город не должен потерять ни в чем, что связано с жизнеобеспечением, качеством услуг, расширением сети, с расширением возможности нового строительства. Потерь с точки зрения бизнеса не должно быть у наших акционеров, бизнес не должен быть убыточным, он должен развиваться, он должен приносить прибыль.
- Как можно решить эту задачу?
- Думаю, что мы вместе с властями должны быть более последовательными в плане технической политики. Именно мы в силу своей ответственности перед обществом за качество своих услуг должны диктовать техническую политику по водоснабжению и водоотведению в городе. Диктовать всем застройщикам, всем, кто производит какие-то работы на муниципальных сетях. Исходя из этого должна быть единая стратегия, единые подходы, для того чтобы у нас сети развивались в едином направлении. А зачастую градостроительная политика Перми не до конца продумана. Поэтому мы сегодня являемся заложниками ситуации: когда мы последние с точки зрения влияния на ситуацию и первые по степени ответственности за нее. По крайней мере, в массовом сознании. Поэтому техническая политика здесь должна дорабатываться, мы должны быть готовы к тому, чтобы наращивать объемы нового строительства.
Еще один момент, о котором стоит сказать. Сегодня рынок подрядных организаций, которые выполняют работы по заказу «Новогора», слаб и ненасыщен. Я не ставлю это в вину предыдущему руководству компании, просто фиксирую как факт. Почему сегодня нет конкуренции, нет борьбы за наши заказы, почему многие серьезные подрядные организации, которые работают на других объектах, на других заказах, не работают с «Новогором»? Мы будем эту ситуацию в корне менять.
- Каковы сегодня параметры бизнеса «Новогора»?
- В этом году мы выходим на цифру, превышающую 3 млрд руб. И если мы будем исполнять все наши бюджетные планы по доходам и расходам, то, безусловно, наш бизнес прибыльный, рентабельный. Однако сегодня у нас есть серьезная текущая проблема, которая связана с ростом дебиторской задолженности, неплатежами в текущем режиме. В первом полугодии 2007 года мы имеем определенный кассовый разрыв от тех планов по доходам, которые планировались. Наша задача - выйти на плановый режим получения доходов исходя из параметров запланированного бюджета. Если нам удастся это сделать, компания закончит год не с бумажной, а с реальной прибылью. И мы выполним все обязательства, которые возложены на нас топ-менеджерами компании-собственника.
- Михаил Никольский, оставив пост гендиректора «Новогор-Прикамье», честно признался, что его целью была капитализация бизнеса и его продажа. Перед вами стоит какая-то глобальная цель?
- Не понимаю слова «капитализация», когда речь идет об арендных отношениях. Что мы капитализируем? Мы арендуем муниципальные сети. Даже если мы производим какие-то улучшения - отделимые, неотделимые - мы должны связывать это с договором аренды и с той концепцией, которая заложена в этом договоре. По логике сегодняшней политики эти улучшения в основном неотделимые и должны передаваться в муниципалитет. Это связано с тем, что водоканал - это законченный технологический цикл и целесообразность отделимых улучшений минимальна. Мы ведь не строим параллельную существующей систему.
- Какова цель, стоящая сегодня перед руководством «Новогора»?
- Во-первых, сделать этот бизнес окупаемым. Это бизнес, который должен приносить собственнику компании прибыль. И во-вторых, если мы все-таки позиционируемся как инвестор-оператор, мы должны быть готовы к вложению инвестиций. Но надо понимать, как они могут окупаться. То есть в период аренды этих сетей мы должны иметь бизнес, который будет приносить прибыль и будет окупаться во вложенных инвестициях. Я думаю, что это основная цель.
- Вы говорили о проблемах, связанных с дебиторской задолженностью? Каковы ее причины? Это связано как-то с действиями предыдущего руководства или всему виной какие-то другие обстоятельства?
- Нет, эта проблема совершенно объективна. Я не связываю ее с проблемами менеджмента. Это системная и очень серьезная проблема общероссийского уровня. Есть пути ее решения. Нужно закладывать нормальную рентабельность в жилищные тарифы, тарифы, которые сегодня есть у жилищных служб и управляющих компаний. Прописанная в них рентабельность в 3-5% не покрывает издержек управляющих компаний, которые должны идти на финансовые риски, связанные с недосбором платежей, невозможностью отключения от услуги. Ведь управляющая компания очень ограничена в возможности отключения неплательщика от услуги. Соответственно, если она ограничена, она имеет повышенные финансовые риски: продукцию она отпускает, а деньги может в определенный промежуток времени не получить. И здесь важно все рассматривать в цепочке. Если у нас будет нестабильный, нерентабельный, слабый бизнес по управлению жилым фондом (а у нас в структуре дебиторской задолженности это самая серьезная статья), пострадают все участники коммунального процесса. А ведь управляющие компании, по Жилищному кодексу, - это абоненты: если они не платят, вся цепочка терпит убытки. И понятно, что коммунальный бизнес не будет подстраиваться под эту ситуацию.
В то время когда вся эта цепочка была муниципальной, по сути советской, можно было ситуацию по телефону регулировать. Сегодня все должно идти через регулирование цен. У государства и муниципалитета сегодня не остается никаких других инструментов регулирования. Поэтому сейчас мы попадаем в ситуацию, когда коммунальный бизнес не может ждать, что ему не платят год, полтора. Опять же, пример по Краснокамску. Мы сегодня вынуждены очень жестко взимать задолженность в существующем законодательном поле. Потому что это невыполнение нашего плана по доходам, в конечном счете, это наши убытки. Объективность проблемы мы понимаем, но от этого нам не легче.
- Вы сказали, что представили в администрацию Перми проект инвестиционной программы. Понимаю, что она еще не утверждена, но можно презентовать ее в общих чертах?
- По федеральному закону №210 отношения в сфере водоснабжения и канализации между органами МСУ и операторами регулируются двумя основными документами, неразрывно связанными друг с другом. Это программа комплексного развития и инвестиционная программа. Программа комплексного развития была принята депутатами пермской гордумы в декабре 2006 года. Цель программы - расширение возможности нового строительства, повышение надежности, качества и доступности услуг водоснабжения и водоотведения. Ее объем - 15,7 млрд руб. в период с 2006 по 2025 годы. В рамках программы комплексного развития мы подготовили инвестпрограмму, которая должна отвечать на вопросы, какими источниками, в какой период времени мы должны исполнить программу комплексного развития. Поэтому эти два документа связаны. Сейчас мы должны согласовать инвестпрограмму с администрацией и вынести на суд депутатов Пермской городской думы.
- За счет каких источников вы предполагаете исполнять инвестиционную программу?
- 210-й федеральный закон определил три источника, которые могут называться инвестиционными. Кстати, очень хорошо, и в том сила этого закона, - он регламентировал понятие инвестиционных источников. Потому что, когда мы еще только входили во взаимоотношения с частным оператором, было очень много версий, что называть источниками инвестиций, в каком виде они должны быть.
Итак, сегодня нам определены три источника. Первый - тариф на подключение, средства, которые эксплуатирующие организации должны взимать с тех, кто строит и кто хочет подключиться к сетям. Второй источник - это инвестнадбавка в тарифе. И третий источник - бюджетное финансирование. В тех случаях, когда доступность по тарифу на подключение или по инвестиционной надбавке не может закрывать потребность, необходимо задействовать бюджетные инвестиции. Поэтому, например, сейчас, на первом этапе реализации инвестиционного соглашения, у нас есть серьезные вопросы. Мы, по сути говоря, на данный момент располагаем одним видом инвестиций: до 2010 года это тариф на подключение. Инвестнадбавка появится только с 2010 года, бюджетное финансирование пока отсутствует. Поэтому на первом этапе, до 2010 года, мы, скорее всего, должны закрывать потребности инвестпрограммы и ПКР одним источником - тарифом на подключение.
- Кстати, в свое время стояла серьезная проблема, как рассчитывать тариф на подключение и на чей счет зачислять.
- Тариф будет рассчитан исходя из тех данных по динамике ввода жилых и нежилых помещений, которые город нам должен предоставить. Раздел платы за подключение мы сейчас считаем с администрацией. Но здесь есть момент, который пока за администрацией, - это параметры доступности этого тарифа. То есть мы завтра посчитали и сказали: чтобы закрыть потребности в реализации ПКР, размер тарифа должен быть вот таким. Если просчитанный тариф окажется для застройщиков нереальным, тогда мы должны применить какие-то другие механизмы. Будут это бюджетные источники или мы скорректируем программу комплексного развития (что тоже допускается). Но этот вопрос необходимо обсудить, и к сентябрю примерная цифра будет понятна. Есть еще одна проблема - отсутствие четких градостроительных планов. Отсюда -серьезный разброс в планировании.
Что касается вопроса, на чей счет зачислять плату за подключение, то мы считаем, что наша компания должна собирать плату за присоединение и работы заказывать. Это, к слову, диктует и законодательство.
Сегодня, учитывая, что тарифа на подключение нет, выдаются технические условия для застройщика, и застройщик или самостоятельно, или привлекая какую-то организацию, строит сеть, которую потом в большинстве случаев даже не передает в муниципалитет и которой сам не занимается. Ситуация должна измениться. Мы больше не будем говорить «строй сеть сам», мы будем брать плату за подключение и производить работы. Потом передавать построенную сеть городу, а он ее будет отдавать нам в управление. Таким образом, город развивается в единой технической политике, сеть развивается согласно планам, с учетом мощности, которая необходима.
- Сити-менеджер Аркадий Кац, когда заключил контракт с мэрией, заявил, что применительно в «Новогору» необходимо понять, какую функцию выполняет компания - оператора или инвестора. Сейчас вопрос так уже не стоит?
- В инвестиционном соглашении функция четко прописана - «инвестор-оператор».
- Какое место «Новогор» сегодня занимает в структуре «Российских коммунальных систем»?
- В СМИ уже прозвучала информация о том, что с приобретением «Новогора» обороты РКС в 2007 году должны перешагнуть планку в 40 млрд руб. До приобретения «Новогора» РКС арендовали водоканалы в четырех областных центрах. Развитие водной составляющей бизнеса РКС будет зависеть и от успешности нашей работы.
Акционерами уже были озвучены амбициозные планы по созданию водного холдинга российского уровня. Мы должны сейчас создать и отработать такую управленческую, финансовую, юридическую структуру, чтобы завтра без осложнений выйти на новый уровень и, к примеру, иметь не три филиала, как сегодня, а пять или десять и т. д. Управленческая структура должна быть в этом смысле универсальной.